Huit raisons pour lesquelles les banques ne sont pas innovantes

Adapter, changer et transformer sont des conditions préalables importantes pour une innovation réussie. Mais dans de nombreuses banques et caisses d’épargne, la gestion du changement nécessaire ne reçoit pas l’attention qu’elle mérite.

Les conditions cadres des activités bancaires ont considérablement changé ces dernières années. Le comportement des clients a également changé. La transformation des modèles d’entreprise et la gestion du changement prennent de plus en plus d’importance en ces temps.

Et les banques et les caisses d’épargne ont encore du mal à changer. Cependant, s’accrocher au passé n’est pas une stratégie pour réussir à l’avenir. Mais quelle en est la raison ? Huit raisons décrivent les causes.

Huit causes d’une mauvaise gestion du changement

Dans son livre à succès “Leading Change”, John Kotter décrit les défis particuliers de la gestion du changement et pourquoi tant d’entreprises sont menacées d’échec face au changement. Les prestataires de services financiers ont également des difficultés avec la gestion du changement.

En particulier, Kotter cite les huit causes suivantes pour une mauvaise gestion du changement :

Dans la suite, celles-ci sont examinées plus en détail.

  • Trop de complaisance

Kotter considère que c’est la raison la plus importante, car elle entraîne un manque de compréhension de l’urgence du changement. Et en effet, si vous regardez les banques de cette manière, les problèmes ne sont généralement pas placés au centre de leurs propres actions. En fin de compte, chacun dans l’arène publique interne et externe s’efforce de prouver qu’il s’en sort bien, même et surtout dans les moments difficiles. Par exemple, les membres du conseil d’administration d’une caisse d’épargne sourient ensemble devant la caméra et annoncent d’un seul coup la fermeture de succursales avec les meilleurs états financiers annuels jamais présentés. Comment est-il possible qu’en interne, parmi les dirigeants et les employés ou en externe, parmi les clients et les partenaires, le sentiment d’une réorientation urgente se fasse sentir ?

  • Pas de travail d’équipe dans la direction

Presque chaque conseil d’administration est une collection d'”animaux alpha”. Heureusement, il existe aussi des exemples de bonne coopération où un institut a été mis en avant dans le cadre d’un dialogue critique constructif. Mais il me semble parfois que c’est l’exception, surtout dans le secteur bancaire.

  • Vision manquante

Dans les banques, leurs déclarations de mission sont souvent interchangeables. Il suffit de demander au conseil d’administration et aux employés de décrire la vision de leur banque ou caisse d’épargne. Vous serez étonné de la richesse des différentes réponses et du contenu encore plus…

Mais dans la plupart des cas, il y a un consensus. La première priorité des principes écrits est rarement le client et son bénéfice, mais généralement la prétention de la banque à la réussite. Cependant, les chiffres de vente et le retour sur investissement ne remplacent pas une vision stratégique tournée vers l’avenir, mais offrent simplement une orientation opérationnelle.

  • Communication inadéquate et non authentique

Ce ne sont pas seulement les clients qui ont changé ces dernières années, mais aussi les employés. Pourquoi devraient-ils être exclus du changement social ?

Souvent, des budgets importants sont consacrés au marketing et à la communication externe, mais en même temps, la communication interne, tout aussi importante, est négligée. Lorsqu’il s’agit de vendre un projet en interne, on entend souvent dire que “le service de formation, qui a l’expérience de la formation, le fera plus tard”. Les projets de mise en œuvre sont encore beaucoup plus difficiles à “vendre” que les projets de stratégie ou même de réduction des coûts.

Maintenant, le changement n’est pas seulement une question de formation, mais aussi d’enthousiasme et de motivation, ce qui est particulièrement important lors de la mise en œuvre d’un changement.

Un autre phénomène est celui des messages contradictoires. Lors de la réunion d’entreprise d’une banque régionale, la nécessité de faire des économies est discutée, et le mois suivant, le président du conseil d’administration reçoit sa nouvelle BMW série 7 et les employés sont surpris. Ou alors ils ne se demandent pas ce qui est encore pire.

  • Approbation de blocages organisationnels

Il existe également de beaux exemples dans le secteur bancaire. Malgré une meilleure connaissance, la pensée en silo est encore cultivée dans de nombreuses institutions et souvent effectuée sur le dos des clients. Les gens parlent davantage de répartition des clients ou de répartition mutuelle des coûts internes que de succès communs sur le marché.

Un tel égoïsme départemental empêche de trouver des solutions globales et axées sur le client. La guerre des tranchées sans fin entre le secteur des entreprises et celui des clients privés, par exemple pour la responsabilité de la gestion des investissements privés des propriétaires d’entreprises ou de l’attribution des professions libérales, en est un excellent exemple.

Les dirigeants d’une grande banque allemande se vantaient pendant des décennies que la banque n’avait connu le succès que grâce à la résistance passive de ses directeurs régionaux. À un moment donné, le conseil d’administration l’a compris et les a supprimées

  • Les réussites manquantes

En tant que consultants, vous êtes conscients de l’importance particulière des “quick wins”, des réussites modestes mais visibles, dont certaines sont réalisées le plus tôt possible au cours d’un projet. Ils encouragent les participants à s’engager dans la bonne voie et leur apportent ainsi sécurité et confiance.

Cependant, si aucun objectif intermédiaire n’est défini, il n’y aura pas de sentiment de réussite en cours de route, ce qui peut souvent entraîner une frustration à l’égard du projet dans son ensemble.

  • Un faux sentiment de victoire

Les changements prennent du temps. Les gestionnaires qui “conduisent une nouvelle truie dans le village chaque mois” remplacent la stratégie par une activité opérationnelle intense. Cependant, de nombreux membres du conseil d’administration ne donnent pas ce temps à leur institut et une nouvelle stratégie remplace l’ancienne avant même qu’elle ne soit mise en œuvre. Cependant, la persévérance est importante, surtout lorsqu’il s’agit de changement.

Souvent, aux premiers signes positifs d’amélioration, on crie “hourra” et on relâche les rênes. Cependant, quiconque connaît le déroulement typique des projets de changement sait qu’une phase d’euphorie passe avant tout et qu’un succès durable n’est obtenu qu’après avoir traversé la “vallée des larmes”.

Un exemple typique en est un projet d’optimisation du réseau d’agences d’une banque régionale il y a quelque temps. Au départ, tout le monde était enthousiaste à l’idée de ce projet d’avenir. Puis sont intervenues les premières fermetures, qui se sont naturellement accompagnées de protestations des clients. Immédiatement, certains politiciens trop zélés ont pris la parole et ont adopté les arguments de la protestation, sans aucune réflexion critique sur leur justification, principalement dans le but d’accroître leur propre visibilité. Soudain, les raisons les plus absurdes sont apparues, pourquoi telle ou telle succursale devait rester, alors qu’il n’y avait pratiquement pas de clients là-bas et que ceux qui protestaient n’étaient pour la plupart même pas des clients eux-mêmes.

Au lieu de laisser les discussions se dérouler, de réfléchir et de prendre lui-même une position claire et sans ambiguïté, le président du conseil d’administration a immédiatement fait marche arrière et un quart des mini-succursales à fermer ont bénéficié d’un délai de quelques années (jusqu’à ce que le nouveau conseil d’administration mette un terme à cette question.) En fin de compte, un temps précieux a été perdu et payé avec des coûts élevés et l’incertitude des employés.

  • Pas de changement de culture

La gestion du changement n’est pas un tour de force ponctuel, mais un réalignement fondamental de la capacité d’une entreprise à faire face au changement à l’avenir. Après tout, le changement n’est pas seulement une question d’innovation, mais, en fin de compte, de chaque nouveau projet et de chaque nouvelle stratégie à mettre en œuvre dans l’avenir. Cette idée doit être fermement ancrée dans la culture et la gestion d’une banque.

Dans les années 1980, la Citibank était une banque qui suivait ce principe. Elle a même été honorée comme l’une des entreprises les plus innovantes. Une partie du changement quotidien était, entre autres, que des départements entiers se déplaçaient régulièrement en interne, de sorte que la sécurité supposée d’un travail constant ne se produisait pas dès le départ.

Quel est le facteur de changement le plus important ?

Kotter considère que l’incapacité à créer un sentiment général de l’urgence du changement est le facteur le plus important, suivi par un manque de vision, une mauvaise communication et un mauvais timing.

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